作者：丁丁 设计：摄影：夏高强

在天猫网（原“淘宝商城”）和淘宝网上搜索女装品牌“CIAO ！俏”，会显示100个左右的当季产品，它是排名淘宝TOP 10 的女装品牌。其品牌CEO 崔小可将其定位在“平价奢侈，时装品牌”，这家自产自销的淘宝女装，在服装行业竞争最激烈的22-30 岁的女装电子商务市场中，正在角逐属于自己的一片天地。一聊到做女人生意，他的话匣子打开就合不上了。崔小可把自己的“CIAO ！俏”（以下简称“俏”）品牌经营公司设在北京东四环的一个艺术园区里，四周是一个个艺术工作室，整个办公环境所呈现的大lof t 风格也凭添了几分艺术气息，加上崔小可本身着装品位不俗，笔者对“俏”的概念在直观上便有了清晰的认识。

创下“俏”品牌之前，崔小可有了8 年工作经验的积累，其中在某广告公司待了5 年，还有一段3 年创业的经历。他的上一次创业，是与几位合伙人创立国内第一家娱乐产品电影行销公司，涉及到电影的植入广告。当时在美国南加州有成百家同类型的公司，但在大陆这个概念“跑得太快”，在2008 年底，他不得不暂退，转而迎战自己一直喜爱的时装行业。

“平价奢侈”的市场细分之路

北京服装学院视觉传播系毕业的崔小可，真正投身于“俏”还是源于服装类学院毕业的太太的坚持。品牌最初的搭建是在2007 年底，启动资金仅1 万块钱，分两次投，每次5000 元，主要是采购。2008 年底，团队成员只不过是他们夫妻以及另外一个员工。他的加入使品牌开始公司化运作，到了2009 年底，团队变成7 个人，效率最高时，日峰值的成交量达3000件衣服，所以那时的工作时间是早上10 点到夜里2 点，他说“所有的人都是这样，非常忙，那时的配套更差，快递单都需要手写。”到2010年年底时，公司有47 个人，企业形态已经较为成熟，日峰值的销量达2 万件，这是企业高速发展的一年。去年，公司从47 人变成100 人，这段时间速度也不算慢，但是在企业高度发展中会暴露出一些问题，“50 人的公司和50 人以上的公司管理模式是截然不同的，这时候需要静下心来慢慢思考怎么样让企业往自己更希望的方向发展”。去年年底，“俏”的日峰值已达7万左右。

崔小可现在把100 人分成了五个部门和两个中心，分别是研发部（设计衣服的）、产品部（做供应链管理）、零售部（订货与铺货、商品管理）、市场部、IT 部，以及客户服务中心和物流中心。麻雀虽小，但五脏俱全。

“俏”的定位是“平价奢侈”，这两者不矛盾?在崔小可的理解中，首先是要便宜，其次是要有一定的奢侈感。“对于女装而言，这个奢侈感，就是要有足够的设计元素，和足够的设计理念和设计细节；它不是一件走在哪都能见得到的衣服，并能充分满足一个人表达自己个性的需求，它的价格要比真正这件衣服传达给你的价值感要便宜得多。”

无论如何，这听上去都颇具挑战。崔小可非常清楚，如果把自己当做一个传统的服装行业来看的话，他们是在做一个最难做的细分市场，即这拨消费者的眼光非常毒辣，挑剔。难度不仅出现在产品设计段，也出现在供应链管理段。因为产品设计的多样性和目标的小众特点，所以单品设计数量会很低，也就意味着供应链管理难度非常大。跟凡客很不一样，打个比方，凡客一件衬衫生产一百万件，这个量足够大，生产周期也足够长了。而“俏”就不一样，“我们一件衣服全球只有100 件，这100 件就意味着需要合适的工厂来满足质量、周期、做工？？达到要求的工厂不多。”

一般传统的服装企业是一年推出两季新品，分春夏和秋冬两季。现在一些公司希望大家衣柜里的衣服经常更新，从耐用消费品变成快速消费品，他们会适当增加上新货的频率，所以有些企业在尝试做四季，春夏秋冬都是一季，也有企业在做12 季（按月份）的供货量了。但“俏”正在做一个惊人的挑战，“我们是52 季，按周算，我们一年有52 个波段。”这个概念的意思是不仅要设计52 周的新款衣服，而且要求无论哪一款衣服都是精心设计的。

做好品牌价值，不惧电商寒冬

在淘宝和天猫的两个网站上，“俏”的日均浏览量达到30 万次。都说电商严重依赖资金，他说如果只是为了做大，当然对资金的需求很大，如果为了把品牌做好，资金需求就没有那么强烈。公司从最开始投入的1 万元，到现在可以正常运转，并达到微利，崔小可拒绝了一些风投。“与风投合作就像结婚，就是保证我要喜欢你，你也要喜欢我。” 都说今年是电商的冬天，很多风投不准备继续跟进，怎么办？“我觉得每一年都有冬天，多穿点衣服就行了！我们的核心价值是品牌价值而不是渠道价值。所以我们对所谓的冬天之说没有太多的反应。而且冬天指的是资本的冬天，我们对资本的需要没有那么旺盛，我们自给自足的态度比较端正。”

怎么去准确地预估市场？崔小可说“俏”有一套自己的商品周期管理体系，要分析产品的竞争力、产品所处的生命周期，然后去预估它的销量，才能来反推指定产量，还要去指定产品的营销方案，才能达到之前的预期。“我们最主要的研发思路，首先是我们自己团队的见解；第二个是真正当下的时尚贸易；第三个是我们的消费者调查，我们有定性和定量的调查。”

崔小可和他的团队在做的事情很难，没有前辈、没有教科书，从人才的匮乏，环境配套中产业链的劣根性，以企业为核心的配套如培训公司、第三方数据机构、研发机构的稀缺，到物流的弊端等等，都在制约着他们这个量级企业的发展。“我们走得太快，只会交更多的学费。”但他在坚持，因为他喜欢时装，所以他在想除了创造这些漂亮的衣服之外，怎么样让这些漂亮的衣服更好地传播，就变成了一个比较重要的事情，是除了设计之外第二重要的事。所以很多传统营销的知识，就会自然而然运用在他现在所接触的电子商务平台的事务中。广告公司那段生涯所带给他的是从市场的角度判断事情的方法论，这个是学艺术、服装科班出生的人很难有的思维模式，但在他的身上是有所体现。

崔小可的满足感来自于大家的幸福感，“我7 个人要7 个人的幸福，100 个人要100 个人的幸福。我希望把它做成中国的Topshop（Topshop 是一个快速时尚品牌，属于英国最大的服装零售商Arcadia 集团），这 是我的梦想。

《芭莎男士》：如何满足网购女性对于奢侈和设计的双重需求?

崔小可：女装的奢侈感要带有足够的设计元素、足够的设计理念及细节；它不是一件会随便撞衫的衣服，同时还能充分满足一个人自己表达个性的需求，但是它的价格却比衣服传达的价值要便宜得多。